Javier Saura

Padre a tiempo completo, vicioso esquiador, yonki tecnológico, marketiniano 2.0 por definición y afortunado que disfruta con su trabajo ;)

Cómo y por qué las empresas chinas destacan en “el arte de la guerra de precios”

Cuando se trata de guerras de precios, es muy fácil comprobar, tal y como señala el profesor de Marketing de Wharton Z. John Zhang, que las empresas de occidente y las empresas chinas pertenecen a mundos completamente diferentes.

En occidente, las guerras de precios se intentan evitar por todos los medios. Se cree que el desencadenamiento de una guerra de precios tiene consecuencias desastrosas para las empresas y que constituye un fallo de la racionalidad directiva. Esta filosofía predominante fue subrayada en un artículo de la revista Fortune que preguntaba: “¿Para qué son buenas las guerras de precios?”. La respuesta: “Para nada en absoluto”.

En China, donde las empresas se han ganado la reputación de ser las responsables de iniciar guerras de precios, se consideran una estrategia empresarial legítima y efectiva.

En los últimos 10 años, según Zhang, las empresas chinas han iniciado guerras de precios en una amplia variedad de sectores, incluyendo los productos electrónicos de consumo, los electrodomésticos domésticos, los ordenadores personales, los teléfonos móviles y, recientemente, los automóviles. Y al igual que los líderes de batallas legendarias, en estas guerras los luchadores -los consejeros delegados de las empresas-, a menudo se convierten de ídolos en China, son admirados por los aspirantes a manager deseosos de entrar en el campo de batalla de esta peculiar guerra y volver victoriosos, algo que en el contexto de una guerra de precios implica ganar el máximo de clientes, captar la mayor cuota de mercado e incrementar los beneficios.

Cuando Zhang empezó a analizar las enormes diferencias en actitud frente a las guerras de precios en China y en occidente, prácticamente de manera inmediata surgió una cuestión muy interesante: “Estas empresas chinas, ¿son simplemente afortunadas supervivientes de las caóticas guerras de precios o saben algo sobre cómo enfrentarse a ellas que sus contrincantes occidentales desconocen?

En un artículo reciente titulado, “The Art of Price War: A Perspective from China”, (“El arte de la guerra de precios: la perspectiva de China”), el profesor Zhang y el coautor Dongsheng Zhou, profesor de Marketing de China Europe Internacional Business School en Shangai, responden a dicha cuestión analizando dos guerras de precios que tuvieron lugar en China a mediados de la década de los 90 del pasado siglo: una en el sector de los televisores en color y otra en el sector de los microondas. Empleando lo que Zhang denomina Incremental Breakeven Análisis, IBEA (Análisis gradual equilibrado), estos autores estudian los incentivos que tienen las empresas para iniciar guerras de precios y participar en ellas, algo que por definición siempre implica una importante caída de precios. Paso a paso Zhang y Zhou analizan “el arte de la guerra de precios”, y llegan a una conclusión que podría lograr que las empresas occidentales empezasen a pensar sobre las guerras de precios de una manera más sofisticada.

“Nuestras investigaciones nos han convencido de que la suerte no tiene nada que ver con ser uno de los ganadores de una guerra de precios”, escriben en el artículo. “Una buena planificación y ejecución son clave para vencer. En otras palabras, las empresas chinas parece ser que saben algo sobre las guerras de precios que los ejecutivos occidentales desconocen o han olvidado”.

Mercados en crecimiento versus mercados maduros

Dos factores importantes para comprender las diferencias en las guerras de precios son, en primer lugar, el estado del mercado de cada área y, en segundo lugar, la sensibilidad de los consumidores de cada área antes las variaciones en los precios.

“Las empresas chinas tienen mucha más experiencia en guerras de precios, que de hecho suelen ocupar los titulares de las noticias sobre negocios”, sostiene Zhang. “Las empresas chinas son muy buenas en estas guerras. En los últimos diez años el factor desencadenante (de las guerras de precios) fue que en China los mercados estaban creciendo. Este clima empresarial proporciona muchas oportunidades rentables para que las empresas luchen y perfeccionen sus habilidades. En un mercado en crecimiento hay diferentes tipos de empresas compitiendo –algunas son buenas, otras malas-, y es una oportunidad para que el sector se consolide. El único modo de conseguirlo es con una guerra de precios, donde los precios caen y las empresas ineficientes desaparecen del mapa”.

Pero el mercado occidental es más maduro, y presenta lo que Zhang describe como “competencia oligopolística entre empresas similares”. En lugar de guerras de precios, estos mercados maduros “promueven la utilización de técnicas más sutiles al diseñar estrategias comerciales”, lo cual contribuye a explicar por qué las guerras de precios están tan mal vistas.

En lo que respecta a la sensibilidad de los consumidores ante variaciones en los precios, el Santo Grial estaría formado por consumidores extremadamente sensible a los precios, por tanto más proclives a responder rápidamente ante las caídas. “Los consumidores chinos son muy sensibles a los precios”, dice Zhang. “Cuando reduces un precio, vendes más, mucho más. En China, cuando bajas el precio un poco atraes a un montón de clientes”.

Sin embargo, en Estados Unidos los consumidores no son tan sensibles a los precios, explica Zhang. “Creo que el mercado estadounidense tiene más capas. Cuando bajas el precio suben algo las ventas”, pero no de un modo remotamente similar al de los consumidores chinos.

Comprender la mentalidad de las guerras de precios es importante no sólo para las empresas occidentales que compiten con empresas y productos chinos en su propio terreno de juego, sino también para aquellas empresas occidentales que hacen negocios en China. “Debemos comprender cómo utilizan las empresas chinas las guerras de precios como arma estratégica y así ser capaces de anticiparnos y luchar de manera efectiva en estas guerras o bien poder evitarlas”, escriben los autores.

Televisores de color

Para analizar la estrategia de las guerras de precios en China, Zhang y Zhou eligieron dos ejemplos ilustrativos: el sector de los televisores de color y el de los microondas. El objetivo era contestar a las siguientes cuestiones:

  • ¿Cómo evalúan las empresas chinas sus entornos empresariales para identificar la oportunidad de iniciar una guerra de precios? Esta pregunta supone que las empresas no deciden sin más poner en marcha una guerra de precios.
  • ¿Cómo deciden si lanzar o no una guerra de precios? ¿Y cuándo?
  • ¿Cómo se preparan las empresas chinas para la guerra y su ejecución?

Según los profesores Zhang y Zhou, a principios de 1996 el sector de los televisores de color estaba altamente fragmentado en China, con más de 130 fabricantes. Únicamente 12 de ellos vendían más de 500.000 unidades al año y sólo 4 superaban el millón de unidades. En promedio, la mayoría de los fabricantes vendía menos de 120.000 televisores. “Todas tuvieron dificultades porque la mayoría de estas empresas eran propiedad de los gobiernos locales y gozaban de protección en sus mercados locales. Así, era prácticamente imposible que cualquier empresa china con ambición ampliase sus ventas y lograse economías de escala entrando en nuevos mercados a través de fusiones o adquisiciones”, explican los autores del artículo. Además, el mercado de los televisores en China era un mercado “con dos niveles”: las marcas extranjeras servían al mercado de alto precio y disfrutaban una posición dominante; las marcas locales competían entre ellas en el mercado de bajo precio.

Una empresa llamad Changhong, dirigida por el consejero delegado Ni Runfeng, era considerada el mayor y más eficiente fabricante de televisores de color en China, con 17 líneas de producción y una capacidad de fabricación que duplicaba la de su competidor más cercano. Changhong también era el mayor fabricante de muchos componentes clave de los televisores –inyección de plástico, componentes electrónicos y mandos a distancia-, los cuales se convirtieron, de hecho, en factor clave para la estrategia de la empresa. Otro factor fue la localización de Changhong: Sichuan, una región china poco desarrollada que le ofrecía ventajas en costes. Todo esto se traducía en un margen neto de beneficios del 20%, un margen mucho más elevado que el de cualquiera de sus rivales chinos.

En opinión de Zhang y Zhou, la posición de Changhong como principal fabricante doméstico de televisores no le garantizaba la seguridad a largo plazo. Su éxito de hecho la había puesto en el punto de mira de los fabricantes extranjeros. “Deslumbrados por el enorme tamaño del mercado chino, las inversiones extranjeras en el sector chino de televisores no tardaron en aparecer”, escriben Zhang y Zhou. “Los 10 mayores fabricantes de televisores del mundo estaban expandiendo rápidamente su producción en China … Un plan de negocio elaborado por un gran fabricante internacional de televisores sugería atrevidamente que, invirtiendo unos 3.000 millones de dólares en China, en tres años su empresa acabaría con Changhong, el principal competidor local”.

Evidentemente, “Changhong se tenía que preocupar por su supervivencia a largo plazo y debía encontrar el modo de incrementar su cuota de mercado rápidamente para afianzar su futuro”, explican Zhang y Zhou. A través de diversas entrevistas, informes y análisis, la empresa llegó a una conclusión que “sorprendería a cualquier ejecutivo occidental: el arma elegida era una guerra de precios”.

¿Por qué esta estrategia? En primer lugar, en un momento en que el apoyo fiscal del gobierno había disminuido, una guerra de precios pondría en dificultades a los fabricantes locales de menor tamaño e ineficientes, explican los autores. Changhong sabía que estos fabricantes sufrirían y acabarían saliendo del mercado debido a los menores márgenes o las ventas perdidas. En segundo lugar, una guerra de precios también iba a ser fuente de caos para los competidores extranjeros, en especial los japoneses. “Precios bajos y peleas de barro con un fabricante chino podían … erosionar el valor de su marca y su imagen de marca”. Además, cualquier cambio drástico en la política de fijación de precios necesitaba contar con la aprobación de las empresas matrices extranjeras, lo cual podía significar un prolongado proceso que, en el contexto de una guerra de precios, beneficiaría a Changhong. Estos son los motivos por los que Changhong no esperaba que los fabricantes extranjeros recortasen significativamente sus precios, al menos no inicialmente.

Además, en 1996 poner en marcha una guerra de precios también suponía una ventaja para el enorme inventario de Changhong –un millón de unidades-, y para su suministro garantizado de componentes clave. “Con un futuro incierto pero amplia inmunidad, Changhong creyó que era el momento adecuado para convulsionar al sector con una guerra de precios sin precedentes”, escriben los autores. El 16 de marzo de 1996, Changhong anunciaba reducciones de precios comprendidas entre el 8 y el 18% para todos sus televisores de color de 17 a 19 pulgadas.

¿El resultado? La cuota de mercado total de Changhong aumentaba del 16,6% al 31%, consiguiendo el mayor incremento jamás visto en el mercado de los televisores de 25 pulgadas al pasar del 21% a más del 45%. El incremento en la cuota de mercado de Changhong fue consecuencia de una reducción de las cuotas de las marcas domésticas (sólo 42 de las 59 marcas locales que vendían en los principales centros comerciales de China sobrevivieron a la guerra de precios) y de las marcas extranjeras (la cuota de mercado de las empresas domésticas alcanzó a finales de 1996 el 60%, porcentaje que apenas superaba el 36% antes de la guerra de precios).

“En 1997 ocho de las diez marcas más populares en China eran chinas, y tres empresas locales –Changhong, Konka y TCL- poseían las marcas con mayor venta de televisores de color en el país”, escriben los autores. “Así, la primera y única guerra de precios a gran escala en China cambió drásticamente el sector a favor de las empresas chinas, y el consejero delegado de Changhong, Ni Runfeng, se convirtió en un héroe para el resto de sectores nacionales chinos”.

Hornos microondas

También el sector de los hornos microondas era en China un candidato perfecto para una guerra de precios, pero en este caso por motivos diferentes. Según los profesores Zhang y Zhou, el productor de microondas Galanz, empresa creada en 1933, acaparaba en China en 1995 una cuota del mercado del 25%. La empresa estaba situada en una trayectoria de crecimiento saludable, y se consideraba más especializada que su competidor directo, Whirlpool-Xianhua. La mayoría de la directiva senior de la empresa prefería mantener sus altos márgenes de beneficios (entre el 30 y el 40%) empleando una estrategia de crecimiento estable y segura. Pero después de diversas e intensas discusiones, una minoría fue partidaria de una guerra de precios y el consejero delegado estuvo de acuerdo. El riesgo mereció la pena. De 1996 a finales de 2000 Galanz puso en marcha cinco guerras de precios y, en consecuencia, se convirtió en el mayor fabricante de hornos microondas del mundo, con prácticamente el 30% de la cuota de mercado mundial y el 76% del mercado chino.

¿Por qué decidió al final Galanz llevar a cabo una estrategia de guerra de precios? En opinión de Zhang y Zhou, el mercado de los microondas estaba a punto de crecer sustancialmente ya que “una parte importante de los hogares chinos estaban a punto de modernizar sus cocinas”. Galanz “estimó que una reducción significativa de los precios incrementaría las ventas en un 100%”. Además, Galanz estaba garantizando su futuro, ya que esperaba que una guerra de precios consolidaría el sector eliminando a los pequeños competidores “antes de que tuviesen oportunidad de crecer”.

Por último, una guerra de precios bien planificada y ejecutada podía beneficiar significativamente a Galanz ya que se afianzarían sus ventajas en costes en el mercado. ¿Cómo? Al recortar sus precios, Galanz aumentaría considerablemente sus ventas y captaría los clientes de los competidores débiles; esto ayudaría a Galanz a reducir sus costes por unidad aprovechando las economías de escala en “producción, distribución y suministros de componentes, lo cual a su vez haría que la propia caída de precios fuese más rentable”.

Galanz se sumergió en una guerra de precios contando con enormes suministros, trabajando en las líneas de producción durante los dos meses previos a la guerra las 24 horas del día a tres turnos. Además, la guerra de precios se declaró en agosto, temporada típica de ventas, y cogió al mercado por sorpresa. “Hay que prestar atención a las señales que puedan delatar que se avecina una guerra de precios”, dice Zhang. “Si la competencia tiene pensado declarar una guerra, antes deberán prepararse –acumular inventario, incrementar la producción, trabajar los canales de distribución-, ya que deben asegurarse de tener suficiente producto para invadir el mercado cuando los precios bajen.

La estrategia funcionó en las cinco diferentes guerras de precios declaradas. Las ventas aumentaron, los precios de las unidades cayeron, los beneficios crecieron. La clave del éxito de la empresa fue “un modo sencillo y sistemático de fijar los precios para incrementar el volumen”, dice Zhang. “Fijó su precio en el nivel en que los ingresos y gastos de sus competidores más cercanos se igualaban. Durante las guerras de precios Galanz incluso fijó su precio por debajo de dicho nivel. Empleando esta estrategia Galanz consiguió que los rivales fuesen reacios a recortar precios, y de este modo siempre se mantuvo por encima de la competencia a la hora de captar más volumen”.

La clave de cualquier guerra de precios es “reducir tus precios de modo significativo”, añade Zhang. “Cuando utilizas los precios como instrumento, debes reducirlos entre el 10% y el 20%. ¿Bajarlos simplemente un 1% o 2%? Nadie diría que existe una guerra de precios”.

En última instancia las guerras de precios pueden cambiar el mercado de los consumidores. “Cuando comenzaron las guerras de precios los hornos microondas eran considerados bienes de lujo. Sólo las familias más pudientes tenían microondas en sus cocinas. Luego, después de unas cuantas batallas de precios, todo el mundo tiene un microondas”.

Incremental Breakeven Análisis, IBEA

Utilizando estos dos ejemplos, Zhang y Zhou desarrollaron una fórmula para ayudar a las empresas a planificar y ejecutar una guerra de precios. La fórmula les ayuda a determinar el nivel de precios en el que los ingresos se igualan a los costes e importantes variables necesarias para poner en marcha una guerra de precios, incluyendo cuánto hay que recortar los precios o cuánto disminuyen los costes marginales en relación con la reducción de precios. Bautizada como Incremental Breakeven Analysis, IBEA, la fórmula muestra que las guerras de precios no dependen de la suerte sino que son el resultado de una cuidadosa planificación y ejecución, sostiene Zhang. “Al igual que con otras estrategias de negocio, la utilidad de las guerras de precios depende de las circunstancias”.

Introduciendo los datos de la guerra de precios de Galanz en la fórmula IBEA, los profesores Zhang y Zhou afirman que “iniciar la guerra de precios era lo más racional que podía hacer … Obviamente, el valor obtenido con IBEA va más allá de un mero cálculo. Un análisis riguroso de la fórmula nos ayudará a comprender qué incentivos tiene una empresa para iniciar una guerra de precios”.

La fórmula también ayuda a explicar por qué en mercados más maduros, como los estadounidenses, no se desencadena una guerra de precios, aunque Zhang señaló que recientemente se habían producido –con resultados indeterminados-, varias guerras de precios en el sector de las compañías aéreas y de los ordenadores. Mientras la guerra de los ordenadores parece haber tenido éxito, en el sector de las compañías aéreas las guerras “han obtenido resultados desastrosos. Ninguna compañía está ganando dinero, aunque las cosas están empezando a cambiar a medida que el sector se consolida y el número de compañías competidoras se reduce”. O tal y como Zhang y Zhou señalan en su artículo, “una empresa puede captar una mayor cuota de mercado cuando se expulsa del sector a las empresas menos efectivas en costes. Una guerra de precios hará daño a todas las empresas del sector. No obstante, las empresas menos eficientes desaparecerán primero y las supervivientes aumentarán su cuota de mercado”.

Una guerra de precios no tiene necesariamente que ser larga. “Una estrategia de shock puede convencer rápidamente a las rivales ineficientes para quitarse de en medio ya que toda resistencia será inútil o fatal”, sugieren Zhang y Zhou. Y aunque una guerra de precios normalmente tiene éxito cuando se consigue un incremento en la cuota de mercado, “el éxito no está garantizado si como consecuencia de la guerra de precios la empresa no puede incrementar su cuota. Otro factor importante en los cálculos de la empresa son los cambios en la demanda del sector. Cuando se desencadena un guerra de precios -incluso si todas las empresas competidoras del mercado son igualmente eficientes y recortan sus precios de tal manera que sus cuotas permanecen inalteradas-, las empresas aún se pueden beneficiar si aumenta la demanda del sector”.

Lo cual lleva de nuevo a los profesores Zhang y Zhou a intentar comprender por qué las guerras de precios son más frecuentes en los mercados menos maduros. “No hay nada intrínsicamente chino que hayamos detectado en los cálculos que los ejecutivos chinos realizan al planificar y ejecutar las guerras de precios”, escriben los autores. “Sin embargo, algo que es intrínsicamente chino es el hecho de que toda una generación de ejecutivos han crecido en un entorno empresarial caracterizado por mercados en crecimiento, empresas heterogéneas que muestran diferentes grados de eficiencia en costes y nuevas tecnologías con importantes economías de escala. Este entorno empresarial les ofrece numerosas y rentables oportunidades para iniciar guerras de precios y para perfeccionar sus habilidades, mientras en los mercados occidentales la competencia oligopolística entre empresas similares en mercados maduros precisa la utilización de técnicas más sutiles en el diseño de las estrategias comerciales. En ambos casos, las empresas están teniendo en cuenta los mismos factores aunque al final adopten estrategias completamente diferentes”.

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Esta entrada fue publicada el 11 enero 2007 por en Marketing.
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